Перед корпорацией IBM стояла задача найти идеальное название для глобальной инициативы по внедрению изменений. Бренд должен был обладать международной привлекательностью, быть лишенным негативного прошлого и охватывать всю программу, выходя за рамки понятий «дизайн» или «дизайн-мышление».
Первоначальная идея заключалась в использовании преемственности. Рассматривались варианты, основанные на прозвище компании «Big Blue», например, «команды Big Blue». Такой подход мог бы создать ощущение стабильности и связи с историей IBM. Однако анализ выявил значительные риски: название унаследовало бы не только историю, но и весь «синий багаж» прошлого. Сотрудники могли устать от постоянных отсылок к «Big Blue», а ветераны компании — воспринять это как неуважительное использование знакового имени. Возникала и путаница: разве не все команды в IBM являются частью «Большого Синего»?
Вместо преемственности была выбрана стратегия эксклюзивности. Принцип был заимствован у брендов класса люкс, таких как Louis Vuitton или Rolex, чья ценность заключается в высочайшем качестве и ограниченной доступности. Целью стало превращение участия в программе в «знак отличия и достижения». Для этого количество мест для команд было изначально ограничено, что стимулировало конкуренцию среди руководителей проектов.
Такой подход позволил не просто создать ажиотаж, но и провести качественный отбор. Большое количество заявок дало возможность выбрать только самые мотивированные команды и обеспечить разнообразие типов проектов, участвующих в программе. Дефицит стал инструментом повышения качества и ценности инициативы в глазах сотрудников.
В процессе поиска названия команда перебирала слова, проверяя их по внутренней сети IBM, чтобы избежать дублирования с существующими наградами для сотрудников. Некоторое время рассматривался вариант «Signature». Окончательным выбором стало слово «Hallmark».
Название «Hallmark» оказалось идеальным решением. Внутри IBM оно было «идеальным чистым листом», не имеющим никакого предыдущего значения. Его словарное определение — «знак отличия» — полностью соответствовало целям программы. Слово было простым в написании и произношении, став «нейтральным блестящим сосудом», который можно было наполнить новыми ценностями. Конечная цель заключалась в том, чтобы «Hallmark» стал золотым стандартом командной работы в IBM.
Применялся подход, схожий с созданием ценности сумки Hermès Birkin. Как этот аксессуар неразрывно связан с гламуром актрисы Джейн Биркин, так и программа «Hallmark» должна была объединить лучшие элементы корпоративной культуры IBM с новыми идеями, создав в результате нечто уникальное и желанное.
Бренд «Hallmark» обеспечил четкость и фокус. Он позволил сместить акцент в коммуникациях с обсуждения «особенностей и функций дизайна» на ценности и уникальную культуру самой программы. Название стало знаменем, символизирующим более высокие стремления, чем простое внедрение методологии дизайн-мышления. Впоследствии стало очевидно, что офис программы следовало с первого дня назвать «Офис программы Hallmark» для полной последовательности бренда.
Сила бренда ярко проявилась в решении критической проблемы коммуникации. На одной из общих встреч руководитель программы выступил с речью. Позже, на сессии вопросов и ответов с лидерами подразделений, он с удивлением обнаружил, что его слова были полностью искажены и неверно процитированы. Это означало, что сотни других сотрудников, присутствовавших на встрече, также могли уйти с неверным пониманием и передать его дальше.
Решением стала коммуникация через призму «ценностей Hallmark». Разговоры о ценностях и намерениях гораздо сложнее неверно истолковать, чем конкретные детали о методах и процессах. Такой подход позволил избежать искажений и донести суть изменений в неизменном виде.
Это позволило обойти распространенную ошибку лидеров перемен, которые часто концентрируются исключительно на новых методах и процессах. Такой подход отталкивает сотрудников, создававших существующую культуру, и игнорирует реальный контекст, в который должны интегрироваться изменения. Технические команды могут неверно интерпретировать новые концепции через призму своего опыта, что приводит к потере импульса реформ.
Ключевой принцип успеха заключается в разнице между «фактическим 'что'» и «эмоциональным 'почему'». Обсуждение «что» — это разговор об инструментах, техниках и процессах (например, о дизайн-мышлении). Продвижение «почему» — это коммуникация ценностей, стремлений и цели бренда. Сообщение, основанное на «почему», несравнимо мощнее, поскольку заставляет людей реагировать не только разумом, но и сердцем. Оно вдохновляет, лучше запоминается и с большей вероятностью побуждает к действию.
Изображение носит иллюстративный характер
Первоначальная идея заключалась в использовании преемственности. Рассматривались варианты, основанные на прозвище компании «Big Blue», например, «команды Big Blue». Такой подход мог бы создать ощущение стабильности и связи с историей IBM. Однако анализ выявил значительные риски: название унаследовало бы не только историю, но и весь «синий багаж» прошлого. Сотрудники могли устать от постоянных отсылок к «Big Blue», а ветераны компании — воспринять это как неуважительное использование знакового имени. Возникала и путаница: разве не все команды в IBM являются частью «Большого Синего»?
Вместо преемственности была выбрана стратегия эксклюзивности. Принцип был заимствован у брендов класса люкс, таких как Louis Vuitton или Rolex, чья ценность заключается в высочайшем качестве и ограниченной доступности. Целью стало превращение участия в программе в «знак отличия и достижения». Для этого количество мест для команд было изначально ограничено, что стимулировало конкуренцию среди руководителей проектов.
Такой подход позволил не просто создать ажиотаж, но и провести качественный отбор. Большое количество заявок дало возможность выбрать только самые мотивированные команды и обеспечить разнообразие типов проектов, участвующих в программе. Дефицит стал инструментом повышения качества и ценности инициативы в глазах сотрудников.
В процессе поиска названия команда перебирала слова, проверяя их по внутренней сети IBM, чтобы избежать дублирования с существующими наградами для сотрудников. Некоторое время рассматривался вариант «Signature». Окончательным выбором стало слово «Hallmark».
Название «Hallmark» оказалось идеальным решением. Внутри IBM оно было «идеальным чистым листом», не имеющим никакого предыдущего значения. Его словарное определение — «знак отличия» — полностью соответствовало целям программы. Слово было простым в написании и произношении, став «нейтральным блестящим сосудом», который можно было наполнить новыми ценностями. Конечная цель заключалась в том, чтобы «Hallmark» стал золотым стандартом командной работы в IBM.
Применялся подход, схожий с созданием ценности сумки Hermès Birkin. Как этот аксессуар неразрывно связан с гламуром актрисы Джейн Биркин, так и программа «Hallmark» должна была объединить лучшие элементы корпоративной культуры IBM с новыми идеями, создав в результате нечто уникальное и желанное.
Бренд «Hallmark» обеспечил четкость и фокус. Он позволил сместить акцент в коммуникациях с обсуждения «особенностей и функций дизайна» на ценности и уникальную культуру самой программы. Название стало знаменем, символизирующим более высокие стремления, чем простое внедрение методологии дизайн-мышления. Впоследствии стало очевидно, что офис программы следовало с первого дня назвать «Офис программы Hallmark» для полной последовательности бренда.
Сила бренда ярко проявилась в решении критической проблемы коммуникации. На одной из общих встреч руководитель программы выступил с речью. Позже, на сессии вопросов и ответов с лидерами подразделений, он с удивлением обнаружил, что его слова были полностью искажены и неверно процитированы. Это означало, что сотни других сотрудников, присутствовавших на встрече, также могли уйти с неверным пониманием и передать его дальше.
Решением стала коммуникация через призму «ценностей Hallmark». Разговоры о ценностях и намерениях гораздо сложнее неверно истолковать, чем конкретные детали о методах и процессах. Такой подход позволил избежать искажений и донести суть изменений в неизменном виде.
Это позволило обойти распространенную ошибку лидеров перемен, которые часто концентрируются исключительно на новых методах и процессах. Такой подход отталкивает сотрудников, создававших существующую культуру, и игнорирует реальный контекст, в который должны интегрироваться изменения. Технические команды могут неверно интерпретировать новые концепции через призму своего опыта, что приводит к потере импульса реформ.
Ключевой принцип успеха заключается в разнице между «фактическим 'что'» и «эмоциональным 'почему'». Обсуждение «что» — это разговор об инструментах, техниках и процессах (например, о дизайн-мышлении). Продвижение «почему» — это коммуникация ценностей, стремлений и цели бренда. Сообщение, основанное на «почему», несравнимо мощнее, поскольку заставляет людей реагировать не только разумом, но и сердцем. Оно вдохновляет, лучше запоминается и с большей вероятностью побуждает к действию.
