Принудительные предписания о возвращении в офис вызывают повсеместное сопротивление, поскольку люди гораздо активнее участвуют в изменениях, которые помогают создавать сами. Проблема усугубляется тем, что компании не собирают обратную связь от ключевых участников процесса. Статистика за 2022 год показывает, что лишь 24% работодателей опросили своих сотрудников об их планах и предпочтениях относительно возвращения на рабочие места. С тех пор ситуация не претерпела значительных изменений.
Вместо директив сверху необходим структурированный подход, вовлекающий сотрудников в процесс. Методология BOND Framework предлагает сместить акцент с принуждения на целенаправленное и взаимовыгодное присутствие в офисе, сосредоточенное на карьерном росте, связях и инклюзивности.
Первый шаг — это построение аргументации в пользу личных контактов (Build the case for connection). Вместо того чтобы говорить о «возвращении в офис», следует сфокусироваться на «ускорении карьерного роста через рабочие связи». Необходимо продемонстрировать, как личное взаимодействие способствует созданию прочных профессиональных сетей, ускоряет обучение и открывает новые карьерные возможности. Для бизнеса это означает рост инноваций, более эффективное решение проблем и повышение командной производительности.
Далее следует взять на себя ответственность за ожидания (Own the expectation). Организации должны определить четкие и разумные правила, объясняющие, для каких именно задач требуется присутствие в офисе. К таким задачам относятся командные совещания, мозговые штурмы и наставничество. Крайне важно, чтобы руководители, включая менеджеров и топ-менеджеров, подавали пример своим активным и регулярным присутствием в офисе.
Третий принцип — нормализация вовлеченности (Normalize engagement). Посещение офиса должно стать естественной культурной нормой, а не разовым принудительным мероприятием. Вместо масштабных обязательных дней присутствия следует поощрять частые, небольшие и естественные взаимодействия. Социальные и совместные элементы необходимо интегрировать в существующие рабочие процессы, совещания и проекты, делая их неотъемлемой частью повседневной деятельности.
Ключевым элементом является демонстрация инклюзивности и психологической безопасности (Demonstrate inclusion and psychological safety). Единый для всех подход неэффективен. Политика возвращения должна быть гибкой, чтобы учитывать различные потребности и роли сотрудников. Когда люди чувствуют, что их вклад ценят, а мнение слышат, они с большей вероятностью принимают изменения.
Для создания такой среды необходимо поощрять инициативы, идущие непосредственно от сотрудников. Следует предоставить командам возможность самостоятельно находить причины для встреч, поддерживая такие форматы, как программы наставничества, обеды для обмена знаниями и командные социальные мероприятия. Это усиливает чувство сопричастности и контроля над своим рабочим процессом.
Конечная цель — не заставить сотрудников находиться в офисе, а создать среду, в которой они хотят быть. Основной фокус должен сместиться с формальных предписаний на значимые взаимодействия. Четкие ожидания, подкрепленные приверженностью руководства, создают ощущение цели вокруг посещения офиса, превращая его из обязанности в естественный и осознанный выбор.
Изображение носит иллюстративный характер
Вместо директив сверху необходим структурированный подход, вовлекающий сотрудников в процесс. Методология BOND Framework предлагает сместить акцент с принуждения на целенаправленное и взаимовыгодное присутствие в офисе, сосредоточенное на карьерном росте, связях и инклюзивности.
Первый шаг — это построение аргументации в пользу личных контактов (Build the case for connection). Вместо того чтобы говорить о «возвращении в офис», следует сфокусироваться на «ускорении карьерного роста через рабочие связи». Необходимо продемонстрировать, как личное взаимодействие способствует созданию прочных профессиональных сетей, ускоряет обучение и открывает новые карьерные возможности. Для бизнеса это означает рост инноваций, более эффективное решение проблем и повышение командной производительности.
Далее следует взять на себя ответственность за ожидания (Own the expectation). Организации должны определить четкие и разумные правила, объясняющие, для каких именно задач требуется присутствие в офисе. К таким задачам относятся командные совещания, мозговые штурмы и наставничество. Крайне важно, чтобы руководители, включая менеджеров и топ-менеджеров, подавали пример своим активным и регулярным присутствием в офисе.
Третий принцип — нормализация вовлеченности (Normalize engagement). Посещение офиса должно стать естественной культурной нормой, а не разовым принудительным мероприятием. Вместо масштабных обязательных дней присутствия следует поощрять частые, небольшие и естественные взаимодействия. Социальные и совместные элементы необходимо интегрировать в существующие рабочие процессы, совещания и проекты, делая их неотъемлемой частью повседневной деятельности.
Ключевым элементом является демонстрация инклюзивности и психологической безопасности (Demonstrate inclusion and psychological safety). Единый для всех подход неэффективен. Политика возвращения должна быть гибкой, чтобы учитывать различные потребности и роли сотрудников. Когда люди чувствуют, что их вклад ценят, а мнение слышат, они с большей вероятностью принимают изменения.
Для создания такой среды необходимо поощрять инициативы, идущие непосредственно от сотрудников. Следует предоставить командам возможность самостоятельно находить причины для встреч, поддерживая такие форматы, как программы наставничества, обеды для обмена знаниями и командные социальные мероприятия. Это усиливает чувство сопричастности и контроля над своим рабочим процессом.
Конечная цель — не заставить сотрудников находиться в офисе, а создать среду, в которой они хотят быть. Основной фокус должен сместиться с формальных предписаний на значимые взаимодействия. Четкие ожидания, подкрепленные приверженностью руководства, создают ощущение цели вокруг посещения офиса, превращая его из обязанности в естественный и осознанный выбор.
