Подлинный позитив на рабочем месте является доказанным активом. Исследование Оксфордского университета показало, что счастливые сотрудники на 13% продуктивнее. Шон Ахор, автор книги «Преимущество счастья», утверждает, что позитив, основанный на благодарности, приводит к троекратному росту креативности, снижению симптомов усталости на 23% и увеличению продаж на 37%. Стартап в области психического здоровья Better Up подтверждает, что позитивный настрой улучшает навыки решения проблем, адаптации к изменениям и лидерские качества.
Однако существует и вредоносная версия — «токсичный позитив». Руководители, практикующие его, используют оптимизм для игнорирования стрессовых ситуаций. Они отрицают, преуменьшают и обесценивают реальные переживания команды, перекладывая на сотрудников ответственность за «выживание и упорство» в неблагополучных условиях. Вместо решения коренных причин проблем, они требуют сохранять видимость благополучия.
Первый признак такого руководителя — окружение себя «людьми-да» и неприятие отказа. Такие лидеры культивируют команду, которая не оспаривает ошибочные планы и не сообщает о реальных препятствиях. Это создает иллюзию, что любые цели достижимы. Например, один руководитель отдела продаж постоянно повторял своим подчиненным: «Мы не примем,,нет" в качестве ответа» и «,,Нет" — это не вариант».
Когда его команда сталкивалась с объективными трудностями, он прибегал к военным аналогиям, заявляя: «Некоторые из величайших генералов никогда не отступали с поля боя. Мы остаемся на поле». Несмотря на его внешне позитивный и улыбчивый вид, результатом такой тактики были систематически завышенные обещания и их невыполнение квартал за кварталом. Эффективный лидер, в отличие от него, уравновешивает оптимизм реализмом, готов слышать о проблемах и воспринимает неудачи как возможность для обучения.
Второй признак — использование чрезмерной похвалы в качестве манипуляции. Такие руководители расточают комплименты и лесть, чтобы заставить сотрудников выполнять нереалистичные задачи или жертвовать личным благополучием. Эта тактика особенно распространена в периоды сокращений и урезания бюджетов, когда от людей требуют делать «больше с меньшими ресурсами». Поначалу это может мотивировать, но в конечном итоге апелляция к желанию сотрудника «быть хорошим» негативно сказывается на моральном духе и продуктивности. Здоровый руководитель дает постоянную обратную связь, отмечая как сильные стороны, так и зоны роста, и не использует похвалу как оружие.
Третий маркер — ожидание, что сотрудники будут счастливы при любых обстоятельствах. Это требование проецировать счастье и улыбаться независимо от ситуации. Один из руководителей мог подойти к сосредоточенно работающей сотруднице с вопросом: «Почему ты не улыбаешься? Что случилось? Не волнуйся, будь счастлив!». Другая начальница, получившая прозвище «Медуза», заклеймила сотрудника, выражавшего обеспокоенность, как «нарушителя спокойствия и хулителя», что заставило человека надолго отказаться от искренности на работе.
Такое давление игнорирует реальные стрессовые факторы: от увольнений, реструктуризации и падения доходов до роста стоимости ухода за детьми, стихийных бедствий и ухода за пожилыми родственниками. Принуждение подавлять истинные чувства неизбежно ведет к выгоранию. Конструктивный лидер, напротив, создает пространство для выражения эмоций и практикует активное слушание, избегая токсичных банальностей вроде «Могло быть и хуже» или «Все происходит не просто так». Вместо этого он предлагает реальную поддержку фразами: «Мне жаль, что это происходит. Чем я могу помочь тебе сегодня на работе?»
Принуждение сотрудников постоянно демонстрировать оптимизм, иметь несгибаемый настрой и упорствовать любой ценой является эмоционально и физически изматывающим. В конечном счете токсичный позитив становится одной из ключевых причин, по которой ценные специалисты покидают компанию в поисках места, где им не придется притворяться, что все будет в порядке, несмотря ни на что.
Изображение носит иллюстративный характер
Однако существует и вредоносная версия — «токсичный позитив». Руководители, практикующие его, используют оптимизм для игнорирования стрессовых ситуаций. Они отрицают, преуменьшают и обесценивают реальные переживания команды, перекладывая на сотрудников ответственность за «выживание и упорство» в неблагополучных условиях. Вместо решения коренных причин проблем, они требуют сохранять видимость благополучия.
Первый признак такого руководителя — окружение себя «людьми-да» и неприятие отказа. Такие лидеры культивируют команду, которая не оспаривает ошибочные планы и не сообщает о реальных препятствиях. Это создает иллюзию, что любые цели достижимы. Например, один руководитель отдела продаж постоянно повторял своим подчиненным: «Мы не примем,,нет" в качестве ответа» и «,,Нет" — это не вариант».
Когда его команда сталкивалась с объективными трудностями, он прибегал к военным аналогиям, заявляя: «Некоторые из величайших генералов никогда не отступали с поля боя. Мы остаемся на поле». Несмотря на его внешне позитивный и улыбчивый вид, результатом такой тактики были систематически завышенные обещания и их невыполнение квартал за кварталом. Эффективный лидер, в отличие от него, уравновешивает оптимизм реализмом, готов слышать о проблемах и воспринимает неудачи как возможность для обучения.
Второй признак — использование чрезмерной похвалы в качестве манипуляции. Такие руководители расточают комплименты и лесть, чтобы заставить сотрудников выполнять нереалистичные задачи или жертвовать личным благополучием. Эта тактика особенно распространена в периоды сокращений и урезания бюджетов, когда от людей требуют делать «больше с меньшими ресурсами». Поначалу это может мотивировать, но в конечном итоге апелляция к желанию сотрудника «быть хорошим» негативно сказывается на моральном духе и продуктивности. Здоровый руководитель дает постоянную обратную связь, отмечая как сильные стороны, так и зоны роста, и не использует похвалу как оружие.
Третий маркер — ожидание, что сотрудники будут счастливы при любых обстоятельствах. Это требование проецировать счастье и улыбаться независимо от ситуации. Один из руководителей мог подойти к сосредоточенно работающей сотруднице с вопросом: «Почему ты не улыбаешься? Что случилось? Не волнуйся, будь счастлив!». Другая начальница, получившая прозвище «Медуза», заклеймила сотрудника, выражавшего обеспокоенность, как «нарушителя спокойствия и хулителя», что заставило человека надолго отказаться от искренности на работе.
Такое давление игнорирует реальные стрессовые факторы: от увольнений, реструктуризации и падения доходов до роста стоимости ухода за детьми, стихийных бедствий и ухода за пожилыми родственниками. Принуждение подавлять истинные чувства неизбежно ведет к выгоранию. Конструктивный лидер, напротив, создает пространство для выражения эмоций и практикует активное слушание, избегая токсичных банальностей вроде «Могло быть и хуже» или «Все происходит не просто так». Вместо этого он предлагает реальную поддержку фразами: «Мне жаль, что это происходит. Чем я могу помочь тебе сегодня на работе?»
Принуждение сотрудников постоянно демонстрировать оптимизм, иметь несгибаемый настрой и упорствовать любой ценой является эмоционально и физически изматывающим. В конечном счете токсичный позитив становится одной из ключевых причин, по которой ценные специалисты покидают компанию в поисках места, где им не придется притворяться, что все будет в порядке, несмотря ни на что.
