Алекс Остервальдер, бизнес-теоретик и основатель консалтинговой компании Strategyzer, совместно с ученым-информатиком Ивом Пиньером в начале 2000-х годов в рамках своей диссертации разработал Business Model Canvas (BMC). Этот инструмент представляет собой стандартизированный шаблон для упрощенного описания сложной организации, сравнимый с архитектурными чертежами. Сегодня BMC является одним из самых известных бизнес-инструментов в мире, он встроен в учебные программы MBA и используется для принятия решений в советах директоров и бизнес-инкубаторах. Остервальдер, автор бестселлера 2020 года «Непобедимая компания», утверждает, что истинные инновации лежат не в плоскости технологий.
Ключевая проблема в коммуникации — создание чрезмерно сложных презентаций. Мозг не может одновременно слушать спикера и анализировать перегруженный слайд, что приводит к информационному коллапсу. Решение Остервальдера состоит в том, чтобы разбивать информацию на небольшие части и представлять их последовательно, словно «голос за кадром в фильме». Простота — это результат упорного труда и практики. Презентации Стива Джобса казались легкими и безупречными, но на самом деле они были тщательно просчитаны и отрепетированы.
Неспособность упростить идею обесценивает всю проделанную ранее работу. Для команды предпринимателей, стремящейся привлечь 10 миллионов долларов, не потратить дополнительное время на упрощение своей подачи — «преступление». Идеальный уровень простоты достигнут тогда, когда люди понимают концепцию немедленно и задают минимум вопросов. Создатели инструмента Value Proposition Canvas поняли, что он работает, когда смогли объяснить его за 2–3 минуты, после чего пользователи начинали применять его без дополнительных уточнений.
Остервальдер советует начинающим предпринимателям сначала набраться опыта. Прежде чем запускать собственный бизнес, стоит поработать в четырех-пяти стартапах, чтобы учиться на чужих успехах и ошибках. Аналогия проста: никто не хочет попасть к врачу без ординатуры и практики. То же самое должно относиться и к бизнесу, где эксперименты проводятся на «моделях» до использования реальных денег. Статистика подтверждает, что основатели, потерпевшие неудачу со своим первым стартапом, часто добиваются большего успеха со вторым.
Предприниматель должен быть готов к тому, чтобы «долгое время выглядеть глупо, нелепо и неправым». Так, идею Брайана Чески из Airbnb отвергали со словами: «Никто не будет сдавать свою квартиру незнакомцам». Важно постоянно тестировать свое видение, чтобы отличать его от галлюцинации. Ключ к этому — приоритет фактов над мнениями. Советы — это часто лишь мнения, как описано в книге Майкла Бангея Стейниера «Ловушка советов».
Вместо мнений следует искать факты и реальный опыт клиентов. Не стоит спрашивать: «Вам нравится этот продукт?». Правильные вопросы звучат иначе: «Когда вы в последний раз использовали подобное решение?», «Вы тратили деньги на решение этой проблемы?», «Вы действительно сталкиваетесь с этим вызовом?». Если из 100 опрошенных людей ни у кого нет заявленной проблемы, идея, скорее всего, нежизнеспособна. Миф о том, что Стив Джобс не спрашивал клиентов, ложен. В реальности Apple была «одержима пониманием того, что на самом деле пытались сделать клиенты». Сам Джобс неоднократно терпел неудачи и даже был уволен из собственной компании.
Главный миф заключается в том, что люди отождествляют инновации с технологиями. Остервальдер определяет инновации как «попытку создать ценность для клиентов и для бизнеса принципиально новыми способами», что не всегда связано с технологиями. Настоящая цель инноваций — создание новых двигателей роста или повышение рентабельности новыми методами. Большинство компаний тратят свои бюджеты на исследования и разработки для улучшения существующих бизнес-моделей, а не на создание новых.
Ярким примером служат Google и Amazon. Google преуспела в технологических инновациях, но не смогла перестроить свою бизнес-модель и остается «ультразависимой от рекламы». Amazon, напротив, систематически создавала новые двигатели роста и не зависит от одного или двух источников дохода. Компания построила «конгломерат бизнес-моделей, которые подпитывают друг друга», создав «настоящий маховик». В прошлом подобный «маховик» был и у компании Disney.
Крупные компании часто терпят неудачу в инновациях из-за «ловушки эффективности». Успешные корпорации превосходно умеют улучшать то, что уже работает, делая процессы максимально эффективными. На этом фоне любая новая идея выглядит неэффективной и часто уничтожается на ранней стадии. Они сосредотачиваются на своих самых прибыльных клиентах, игнорируя менее обслуживаемые рынки, которые могли бы стать источником нового роста. Большинство крупных компаний не умеют одновременно исследовать новые бизнес-модели и успешно управлять основным бизнесом.
Противоядием от этой ловушки является мышление, основанное на паранойе. Джефф Безос в Amazon, даже когда компания доминировала на рынке, постоянно повторял: «Мы все умрем». Это заставляло компанию непрерывно переосмысливать себя. Решение для корпораций — создать «культурное пространство» для исследований и инноваций, подкрепленное реальными инвестициями.
Принципы стратегии и видения, применяемые в бизнесе, можно и нужно применять в личной жизни. Японская концепция «икигай» является таким фреймворком, который помогает сбалансировать то, в чем вы хороши, что вам нравится делать и что может приносить доход. Сегодня фундаментальным вызовом становится искусственный интеллект, меняющий природу работы и организаций. Неясно, останутся ли люди основными создателями ценности в будущем. Стартапы имеют преимущество, поскольку могут строить новые бизнес-структуры вокруг ИИ легче, чем устоявшиеся компании. Остервальдер, как отец двоих детей, беспокоится о том, чтобы вооружить их правильными инструментами для будущего.
Главный совет Остервальдера в отношении ИИ — экспериментировать. Руководители и их команды должны лично пробовать технологии, чтобы понять их мощь. Многие рассуждают об ИИ, но их мнения не подкреплены опытом. Финальный совет звучит так: «Пробуйте, пробуйте, пробуйте. Пусть ваш опыт формирует ваше мнение».
Изображение носит иллюстративный характер
Ключевая проблема в коммуникации — создание чрезмерно сложных презентаций. Мозг не может одновременно слушать спикера и анализировать перегруженный слайд, что приводит к информационному коллапсу. Решение Остервальдера состоит в том, чтобы разбивать информацию на небольшие части и представлять их последовательно, словно «голос за кадром в фильме». Простота — это результат упорного труда и практики. Презентации Стива Джобса казались легкими и безупречными, но на самом деле они были тщательно просчитаны и отрепетированы.
Неспособность упростить идею обесценивает всю проделанную ранее работу. Для команды предпринимателей, стремящейся привлечь 10 миллионов долларов, не потратить дополнительное время на упрощение своей подачи — «преступление». Идеальный уровень простоты достигнут тогда, когда люди понимают концепцию немедленно и задают минимум вопросов. Создатели инструмента Value Proposition Canvas поняли, что он работает, когда смогли объяснить его за 2–3 минуты, после чего пользователи начинали применять его без дополнительных уточнений.
Остервальдер советует начинающим предпринимателям сначала набраться опыта. Прежде чем запускать собственный бизнес, стоит поработать в четырех-пяти стартапах, чтобы учиться на чужих успехах и ошибках. Аналогия проста: никто не хочет попасть к врачу без ординатуры и практики. То же самое должно относиться и к бизнесу, где эксперименты проводятся на «моделях» до использования реальных денег. Статистика подтверждает, что основатели, потерпевшие неудачу со своим первым стартапом, часто добиваются большего успеха со вторым.
Предприниматель должен быть готов к тому, чтобы «долгое время выглядеть глупо, нелепо и неправым». Так, идею Брайана Чески из Airbnb отвергали со словами: «Никто не будет сдавать свою квартиру незнакомцам». Важно постоянно тестировать свое видение, чтобы отличать его от галлюцинации. Ключ к этому — приоритет фактов над мнениями. Советы — это часто лишь мнения, как описано в книге Майкла Бангея Стейниера «Ловушка советов».
Вместо мнений следует искать факты и реальный опыт клиентов. Не стоит спрашивать: «Вам нравится этот продукт?». Правильные вопросы звучат иначе: «Когда вы в последний раз использовали подобное решение?», «Вы тратили деньги на решение этой проблемы?», «Вы действительно сталкиваетесь с этим вызовом?». Если из 100 опрошенных людей ни у кого нет заявленной проблемы, идея, скорее всего, нежизнеспособна. Миф о том, что Стив Джобс не спрашивал клиентов, ложен. В реальности Apple была «одержима пониманием того, что на самом деле пытались сделать клиенты». Сам Джобс неоднократно терпел неудачи и даже был уволен из собственной компании.
Главный миф заключается в том, что люди отождествляют инновации с технологиями. Остервальдер определяет инновации как «попытку создать ценность для клиентов и для бизнеса принципиально новыми способами», что не всегда связано с технологиями. Настоящая цель инноваций — создание новых двигателей роста или повышение рентабельности новыми методами. Большинство компаний тратят свои бюджеты на исследования и разработки для улучшения существующих бизнес-моделей, а не на создание новых.
Ярким примером служат Google и Amazon. Google преуспела в технологических инновациях, но не смогла перестроить свою бизнес-модель и остается «ультразависимой от рекламы». Amazon, напротив, систематически создавала новые двигатели роста и не зависит от одного или двух источников дохода. Компания построила «конгломерат бизнес-моделей, которые подпитывают друг друга», создав «настоящий маховик». В прошлом подобный «маховик» был и у компании Disney.
Крупные компании часто терпят неудачу в инновациях из-за «ловушки эффективности». Успешные корпорации превосходно умеют улучшать то, что уже работает, делая процессы максимально эффективными. На этом фоне любая новая идея выглядит неэффективной и часто уничтожается на ранней стадии. Они сосредотачиваются на своих самых прибыльных клиентах, игнорируя менее обслуживаемые рынки, которые могли бы стать источником нового роста. Большинство крупных компаний не умеют одновременно исследовать новые бизнес-модели и успешно управлять основным бизнесом.
Противоядием от этой ловушки является мышление, основанное на паранойе. Джефф Безос в Amazon, даже когда компания доминировала на рынке, постоянно повторял: «Мы все умрем». Это заставляло компанию непрерывно переосмысливать себя. Решение для корпораций — создать «культурное пространство» для исследований и инноваций, подкрепленное реальными инвестициями.
Принципы стратегии и видения, применяемые в бизнесе, можно и нужно применять в личной жизни. Японская концепция «икигай» является таким фреймворком, который помогает сбалансировать то, в чем вы хороши, что вам нравится делать и что может приносить доход. Сегодня фундаментальным вызовом становится искусственный интеллект, меняющий природу работы и организаций. Неясно, останутся ли люди основными создателями ценности в будущем. Стартапы имеют преимущество, поскольку могут строить новые бизнес-структуры вокруг ИИ легче, чем устоявшиеся компании. Остервальдер, как отец двоих детей, беспокоится о том, чтобы вооружить их правильными инструментами для будущего.
Главный совет Остервальдера в отношении ИИ — экспериментировать. Руководители и их команды должны лично пробовать технологии, чтобы понять их мощь. Многие рассуждают об ИИ, но их мнения не подкреплены опытом. Финальный совет звучит так: «Пробуйте, пробуйте, пробуйте. Пусть ваш опыт формирует ваше мнение».
