В начале 1980-х годов в Соединенных Штатах царил всеобщий оптимизм. Председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер успешно «победил инфляцию», а фондовый рынок рос после 17-летнего застоя. Культурную сцену определяли Мадонна, Майкл Джексон и новый музыкальный телеканал, который произвел революцию в индустрии развлечений.
На фоне этого национального подъема компания Intel переживала глубокий кризис. Основанная в 1968 году, к 1985 году она насчитывала 23 000 сотрудников и имела годовой доход в 1,6 миллиарда долларов (около 4,6 миллиарда в пересчете на 2024 год). Однако в годовом отчете 1985 год был назван «несчастным для Intel". Рынок микросхем памяти, основного продукта компании, стал сырьевым, и Intel столкнулась с жесткой ценовой и качественной конкуренцией со стороны японских и корейских производителей. Доходы компании сократились, а прибыль упала почти до нуля.
Руководство Intel, сооснователь и генеральный директор Гордон Мур и президент Эндрю Гроув, столкнулось с фундаментальной дилеммой. Компания производила два ключевых продукта: микросхемы памяти для хранения данных и микропроцессор 4004 для их обработки. Микропроцессоры были сложнее, дороже и труднее в производстве, но именно на них был построен персональный компьютер IBM, и этот рынок рос. Компания не имела ресурсов для одновременного развития обоих направлений и должна была выбрать: остаться в традиционном бизнесе памяти или полностью переключиться на микропроцессоры.
В течение целого года Мур и Гроув находились в состоянии паралича. Стратегически выбор в пользу микропроцессоров казался очевидным — спрос был высоким, и это направление соответствовало технологическим сильным сторонам Intel. Однако причиной бездействия стала глубокая эмоциональная привязанность к микросхемам памяти, которые были частью идентичности компании. «Наши приоритеты были сформированы нашей идентичностью; в конце концов, память — это были мы», — вспоминал Гроув. Признать, что они, возможно, совершили «неверный поворот» в прошлом, было слишком болезненно.
В Intel господствовали два прочных убеждения. Первое — что микросхемы памяти являются «технологическим драйвером» для всех остальных продуктов. Второе — что Intel должна предлагать полную продуктовую линейку, которая обязательно включает память. Из-за этого руководство задавало неверный вопрос: «Как нам производить микросхемы памяти лучше?», вместо того чтобы спросить: «Что нам следует производить?».
Прорыв произошел в середине 1985 года. Эндрю Гроув находился в своем кабинете с Гордоном Муром. Глядя в окно на колесо обозрения в парке развлечений Great America, он внезапно задал вопрос: «Если бы нас выгнали, а совет директоров нанял нового генерального директора, как ты думаешь, что бы он сделал?».
Ответ Мура последовал мгновенно и без колебаний: «Он бы вывел нас из бизнеса по производству памяти». Эта ясность поразила Гроува, который тут же осознал суть: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь, вернуться и не сделать это самим?».
В том же 1985 году Intel приняла решение полностью переключить свое внимание на производство микропроцессоров. Этот год также ознаменовался запуском языка программирования C++, выходом игровой приставки Nintendo и основанием Майклом Деллом его компании по производству персональных компьютеров. Для Intel это решение стало поворотным и определило ее многолетнее лидерство на рынке.
Вопрос Гроува активировал психологический механизм, известный как «самодистанцированное состояние». Это принятие объективной, внешней, сторонней точки зрения для оценки себя и ситуации без предвзятости. Этот прием позволяет человеку метафорически «стать кем-то другим» и взглянуть на свою проблему со стороны, как это произошло с Муром и Гроувом после минут разочарования и созерцания колеса обозрения.
Преимущества такой перспективы огромны. Она отделяет принятие решений от эго, устраняя необходимость защищать прошлые действия или сохранять имидж. Это снимает угрозу для собственной идентичности, которая часто является главным барьером на пути к ясному мышлению. «Я» со своими воспоминаниями, предрассудками, надеждами и обидами уходит на второй план.
Дистанцированный взгляд не озабочен сохранением лица; он сфокусирован исключительно на решении проблемы. Это создает состояние ясности, в котором человек становится открытым, осознанным, расслабленным и любопытным — полная противоположность эгоцентричному мышлению, которое и привело к параличу.
Этот подход бросает вызов популярным советам вроде «будь собой» или «будь в настоящем моменте». Если человек «погружен в себя», находясь в моменте, он рискует потерять из виду общую картину, необоснованно ограничить свои варианты, не заметить, что принимает решения пассивно, и в конечном итоге сделать неверный выбор.
Изображение носит иллюстративный характер
На фоне этого национального подъема компания Intel переживала глубокий кризис. Основанная в 1968 году, к 1985 году она насчитывала 23 000 сотрудников и имела годовой доход в 1,6 миллиарда долларов (около 4,6 миллиарда в пересчете на 2024 год). Однако в годовом отчете 1985 год был назван «несчастным для Intel". Рынок микросхем памяти, основного продукта компании, стал сырьевым, и Intel столкнулась с жесткой ценовой и качественной конкуренцией со стороны японских и корейских производителей. Доходы компании сократились, а прибыль упала почти до нуля.
Руководство Intel, сооснователь и генеральный директор Гордон Мур и президент Эндрю Гроув, столкнулось с фундаментальной дилеммой. Компания производила два ключевых продукта: микросхемы памяти для хранения данных и микропроцессор 4004 для их обработки. Микропроцессоры были сложнее, дороже и труднее в производстве, но именно на них был построен персональный компьютер IBM, и этот рынок рос. Компания не имела ресурсов для одновременного развития обоих направлений и должна была выбрать: остаться в традиционном бизнесе памяти или полностью переключиться на микропроцессоры.
В течение целого года Мур и Гроув находились в состоянии паралича. Стратегически выбор в пользу микропроцессоров казался очевидным — спрос был высоким, и это направление соответствовало технологическим сильным сторонам Intel. Однако причиной бездействия стала глубокая эмоциональная привязанность к микросхемам памяти, которые были частью идентичности компании. «Наши приоритеты были сформированы нашей идентичностью; в конце концов, память — это были мы», — вспоминал Гроув. Признать, что они, возможно, совершили «неверный поворот» в прошлом, было слишком болезненно.
В Intel господствовали два прочных убеждения. Первое — что микросхемы памяти являются «технологическим драйвером» для всех остальных продуктов. Второе — что Intel должна предлагать полную продуктовую линейку, которая обязательно включает память. Из-за этого руководство задавало неверный вопрос: «Как нам производить микросхемы памяти лучше?», вместо того чтобы спросить: «Что нам следует производить?».
Прорыв произошел в середине 1985 года. Эндрю Гроув находился в своем кабинете с Гордоном Муром. Глядя в окно на колесо обозрения в парке развлечений Great America, он внезапно задал вопрос: «Если бы нас выгнали, а совет директоров нанял нового генерального директора, как ты думаешь, что бы он сделал?».
Ответ Мура последовал мгновенно и без колебаний: «Он бы вывел нас из бизнеса по производству памяти». Эта ясность поразила Гроува, который тут же осознал суть: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь, вернуться и не сделать это самим?».
В том же 1985 году Intel приняла решение полностью переключить свое внимание на производство микропроцессоров. Этот год также ознаменовался запуском языка программирования C++, выходом игровой приставки Nintendo и основанием Майклом Деллом его компании по производству персональных компьютеров. Для Intel это решение стало поворотным и определило ее многолетнее лидерство на рынке.
Вопрос Гроува активировал психологический механизм, известный как «самодистанцированное состояние». Это принятие объективной, внешней, сторонней точки зрения для оценки себя и ситуации без предвзятости. Этот прием позволяет человеку метафорически «стать кем-то другим» и взглянуть на свою проблему со стороны, как это произошло с Муром и Гроувом после минут разочарования и созерцания колеса обозрения.
Преимущества такой перспективы огромны. Она отделяет принятие решений от эго, устраняя необходимость защищать прошлые действия или сохранять имидж. Это снимает угрозу для собственной идентичности, которая часто является главным барьером на пути к ясному мышлению. «Я» со своими воспоминаниями, предрассудками, надеждами и обидами уходит на второй план.
Дистанцированный взгляд не озабочен сохранением лица; он сфокусирован исключительно на решении проблемы. Это создает состояние ясности, в котором человек становится открытым, осознанным, расслабленным и любопытным — полная противоположность эгоцентричному мышлению, которое и привело к параличу.
Этот подход бросает вызов популярным советам вроде «будь собой» или «будь в настоящем моменте». Если человек «погружен в себя», находясь в моменте, он рискует потерять из виду общую картину, необоснованно ограничить свои варианты, не заметить, что принимает решения пассивно, и в конечном итоге сделать неверный выбор.
