Плохой найм убивает стартапы быстрее, чем отсутствие финансирования. Ошибка стоит не только денег на перезакрытие позиции, но и упущенных возможностей. Успешные компании нанимают не для текущих нужд, а для компании, которой они стремятся стать. Это инвестиция в будущее.
VMware в начале 2000-х в Кембридже (Массачусетс) стал ярким примером. Основатель и CEO Диана Грин поручила создать новый офис с нуля с жестким правилом: нельзя нанимать рядовых сотрудников, пока не будут найдены 20 опытных ветеранов индустрии. Критерии были строги: высочайший профессионализм и точно не сволочи. Отказ от кандидатов с блестящим резюме (включая выпускников MIT и Stanford) вызывал разочарование, но цель оправдала себя.
Эти 20 ветеранов стали фундаментом долгосрочного успеха. Они привлекали других талантов, формируя костяк из лидеров и индивидуальных специалистов (IC). Их подход задал тон всей команде. Они преуспели в менторстве, принятии решений и коммуникации. Это позволило VMware достигать быстрого исполнения и высокого качества, никогда не снижая планку. Даже один такой человек (включая контракторов или советников) – огромное преимущество для раннего стартапа.
Противоположный сценарий разыгрался в DigitalOcean в 2016. Присоединившись к компании, автор обнаружил команду из ~150 человек, выросшую за 4 года со «скоростью света». Компания имела $83 миллиона от последнего раунда и готовилась удвоить размер. Культура балансировала между «ультра-инклюзивностью» и «Кремниевой долиной в стиле техно-братства, но в Нью-Йорке». Более 50% сотрудников работали удаленно. Были групповые походы в кино (Star Trek, Нью-Йорк), празднование Дня числа Пи (14 марта) с рассылкой пирогов удаленным сотрудникам, талисман Сэмми Акула и «Неделя Акулы» – дважды в год слет всей удаленки в NYC для обучения и общения. Обучение новичков было хорошо структурировано.
Однако проблемы лежали глубже. Большинство руководителей никогда не управляли бизнесом такого масштаба, многие вообще не имели опыта управления командами. Культурные трещины проявлялись в «слишком бурных вечеринках после работы в офисе» и отсутствии программ развития карьеры, что порождало нездоровые практики руководства. Автор, курируя инжиниринг, менеджмент продукта, дизайн и маркетинг (более 50% сотрудников), столкнулся с критическим вызовом: более половины его подразделения имели <5 лет опыта, многие никогда не работали в стартапе. Команда была умной, амбициозной, состояла из хороших людей, но ей не хватало «зрелости» – контекста и ориентиров, как в Akamai или VMware, для быстрого роста. Бизнес достиг «плато роста»; времени на обучение не было.
Было принято радикальное решение, вдохновленное опытом VMware: запретить нанимать кого-либо с опытом работы менее восьми лет. В идеале половина этого опыта должна была быть получена в стартапе, прошедшем этап масштабирования. Цель – получить «мышечную память и контекст» для ускорения. Инициатива вызвала неодобрение у части команды, почувствовавшей себя «недостаточно хорошей». Но суть была не в замене, а в добавлении ролевых моделей, которые «поднимут планку». Используя финансовый запас, выбрали путь вплетения талантов и добавления лидеров, а не радикальной перестройки.
Новые сотрудники (инженеры, менеджеры продуктов, дизайнеры, маркетологи) усилили команду. Инженерный менеджер позже подтвердил: благодаря новым ролевым моделям он учился и становился лучшим лидером. Это поставило организацию «на путь масштабирования, выходящего за рамки наших хаотичных ранних лет». Цена – команда была «не в своей тарелке какое-то время».
Установка и соблюдение высокой планки найма критичны для роста. Урок DigitalOcean: внедряйте правильную стратегию найма раньше, чтобы избежать дискомфорта и необходимости болезненных коррективов позже.
VMware в начале 2000-х в Кембридже (Массачусетс) стал ярким примером. Основатель и CEO Диана Грин поручила создать новый офис с нуля с жестким правилом: нельзя нанимать рядовых сотрудников, пока не будут найдены 20 опытных ветеранов индустрии. Критерии были строги: высочайший профессионализм и точно не сволочи. Отказ от кандидатов с блестящим резюме (включая выпускников MIT и Stanford) вызывал разочарование, но цель оправдала себя.
Эти 20 ветеранов стали фундаментом долгосрочного успеха. Они привлекали других талантов, формируя костяк из лидеров и индивидуальных специалистов (IC). Их подход задал тон всей команде. Они преуспели в менторстве, принятии решений и коммуникации. Это позволило VMware достигать быстрого исполнения и высокого качества, никогда не снижая планку. Даже один такой человек (включая контракторов или советников) – огромное преимущество для раннего стартапа.
Противоположный сценарий разыгрался в DigitalOcean в 2016. Присоединившись к компании, автор обнаружил команду из ~150 человек, выросшую за 4 года со «скоростью света». Компания имела $83 миллиона от последнего раунда и готовилась удвоить размер. Культура балансировала между «ультра-инклюзивностью» и «Кремниевой долиной в стиле техно-братства, но в Нью-Йорке». Более 50% сотрудников работали удаленно. Были групповые походы в кино (Star Trek, Нью-Йорк), празднование Дня числа Пи (14 марта) с рассылкой пирогов удаленным сотрудникам, талисман Сэмми Акула и «Неделя Акулы» – дважды в год слет всей удаленки в NYC для обучения и общения. Обучение новичков было хорошо структурировано.
Однако проблемы лежали глубже. Большинство руководителей никогда не управляли бизнесом такого масштаба, многие вообще не имели опыта управления командами. Культурные трещины проявлялись в «слишком бурных вечеринках после работы в офисе» и отсутствии программ развития карьеры, что порождало нездоровые практики руководства. Автор, курируя инжиниринг, менеджмент продукта, дизайн и маркетинг (более 50% сотрудников), столкнулся с критическим вызовом: более половины его подразделения имели <5 лет опыта, многие никогда не работали в стартапе. Команда была умной, амбициозной, состояла из хороших людей, но ей не хватало «зрелости» – контекста и ориентиров, как в Akamai или VMware, для быстрого роста. Бизнес достиг «плато роста»; времени на обучение не было.
Было принято радикальное решение, вдохновленное опытом VMware: запретить нанимать кого-либо с опытом работы менее восьми лет. В идеале половина этого опыта должна была быть получена в стартапе, прошедшем этап масштабирования. Цель – получить «мышечную память и контекст» для ускорения. Инициатива вызвала неодобрение у части команды, почувствовавшей себя «недостаточно хорошей». Но суть была не в замене, а в добавлении ролевых моделей, которые «поднимут планку». Используя финансовый запас, выбрали путь вплетения талантов и добавления лидеров, а не радикальной перестройки.
Новые сотрудники (инженеры, менеджеры продуктов, дизайнеры, маркетологи) усилили команду. Инженерный менеджер позже подтвердил: благодаря новым ролевым моделям он учился и становился лучшим лидером. Это поставило организацию «на путь масштабирования, выходящего за рамки наших хаотичных ранних лет». Цена – команда была «не в своей тарелке какое-то время».
Установка и соблюдение высокой планки найма критичны для роста. Урок DigitalOcean: внедряйте правильную стратегию найма раньше, чтобы избежать дискомфорта и необходимости болезненных коррективов позже.
