Есть один парадокс, который современный корпоративный мир упорно не замечает: самые заметные руководители далеко не самые лучшие. Больше двух тысяч лет назад китайский философ Лао-цзы в своём трактате Дао Дэ Цзин описал четыре типа лидеров и выстроил их в чёткую иерархию. Результат этой иерархии до сих пор неудобен для большинства менеджеров.
В 17-й главе трактата Лао-цзы даёт классификацию, которую переводчик И У передаёт следующим образом: лучший правитель тот, о котором «люди лишь знают, что он существует». Когда его работа завершена и заслуга достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами». Ниже по иерархии — правитель, которого любят и хвалят. Ещё ниже — тот, которого боятся. И на самом дне — тот, кого презирают.
Начнём снизу, потому что там всё понятно. Руководитель четвёртого типа, которого презирают, буквально сжимает пространство вокруг себя. Люди в такой команде переходят в режим выживания: прячут информацию, избегают риска, работают ради самозащиты, а не ради результата. Это токсичный тип, разрушающий всё, чего он касается.
Третий тип — тот, кого боятся. Он бывает компетентен, иногда даже впечатляет краткосрочными показателями. Микроменеджер, следящий за каждым шагом, получает внешнее подчинение. Но за этим фасадом нет честности, нет инициативы, нет готовности признать ошибку. Страх убивает именно то, что нужно любой живой организации.
Теперь самый интересный случай — второй тип, «любимый» руководитель. Это харизматичный лидер, которого обожают, за которым идут, от которого ждут одобрения и энергии. В современных компаниях это эталон: такой человек получает награды, строит «личный бренд», про него снимают подкасты. Лао-цзы, однако, ставит его на второе место, а не на первое. Причина проста: команда становится зависимой. Инициатива ждёт разрешения. Мотивация привязана к присутствию конкретного человека. Уйдёт этот человек — и система начнёт рассыпаться.
Первый тип — тот самый «теневой» руководитель, о котором «лишь знают, что он существует». Его механизм влияния Лао-цзы описывает через понятие у-вэй (недеяние, или действие без принуждения) в 2-й главе: «мудрец действует через недеяние, учит, не прибегая к словам, производит, не присваивая, достигает, не задерживаясь на достигнутом». Он убирает препятствия, даёт минимально необходимое направление, позволяет работе созреть в своём темпе. Он слушает, что само собой нарождается, а не навязывает готовый план.
В 9-й главе трактата есть короткая максима: «Достигнув заслуги, уйди». Лао-цзы говорит здесь не о ложной скромности. Он говорит о дисциплинированном отказе тратить энергию на собственную значимость. Руководитель, который после успеха начинает «кормиться» от достижения, постепенно превращает своё присутствие в бремя для команды.
Сравнение с тем, как устроены современные рабочие места, получается неудобным. Корпоративная культура построена на видимом кредите: успехи надо нарратить, победы присваивать, инициативу демонстрировать. Руководитель первого типа по этой логике выглядит странно — у него нет «личного бренда», его вклад сложно измерить. Зато у него самая устойчивая команда. Работа, выстроенная на страхе, рушится, когда страх убирают. Работа, выстроенная на харизме, затухает, когда харизматик уходит. Работа, выросшая из собственных сил людей, продолжается после того, как руководитель сделал шаг в сторону.
Есть практический способ проверить, к какому типу относится конкретный руководитель. После успеха: куда идёт энергия — обратно в работу и в людей, или в самопрезентацию и присвоение кредита? После неудачи: есть ли место для нового взгляда, или всё внимание уходит на то, чтобы переложить ответственность? Если в присутствии руководителя люди говорят честнее, берут инициативу без страха и не ждут спасения — это и есть признаки первого типа.
Важна одна оговорка: Лао-цзы не предлагает руководителям «раствориться» или стать безликими. Характер, темперамент, личная история никуда не деваются. Речь идёт о другом: под всеми различиями есть общая человеческая способность к ясности, отклику и осмысленному действию. Руководитель первого типа cultivates именно это, а не свой образ.
Команда, которая говорит «мы сделали это сами», не значит, что руководитель ничего не делал. Он действовал, просто не цеплялся за результат. Достигал, но не кружил над достигнутым. Помогал работе появиться на свет, а потом давал ей дышать самостоятельно. Для Лао-цзы это и есть высшая форма руководства.
В 17-й главе трактата Лао-цзы даёт классификацию, которую переводчик И У передаёт следующим образом: лучший правитель тот, о котором «люди лишь знают, что он существует». Когда его работа завершена и заслуга достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами». Ниже по иерархии — правитель, которого любят и хвалят. Ещё ниже — тот, которого боятся. И на самом дне — тот, кого презирают.
Начнём снизу, потому что там всё понятно. Руководитель четвёртого типа, которого презирают, буквально сжимает пространство вокруг себя. Люди в такой команде переходят в режим выживания: прячут информацию, избегают риска, работают ради самозащиты, а не ради результата. Это токсичный тип, разрушающий всё, чего он касается.
Третий тип — тот, кого боятся. Он бывает компетентен, иногда даже впечатляет краткосрочными показателями. Микроменеджер, следящий за каждым шагом, получает внешнее подчинение. Но за этим фасадом нет честности, нет инициативы, нет готовности признать ошибку. Страх убивает именно то, что нужно любой живой организации.
Теперь самый интересный случай — второй тип, «любимый» руководитель. Это харизматичный лидер, которого обожают, за которым идут, от которого ждут одобрения и энергии. В современных компаниях это эталон: такой человек получает награды, строит «личный бренд», про него снимают подкасты. Лао-цзы, однако, ставит его на второе место, а не на первое. Причина проста: команда становится зависимой. Инициатива ждёт разрешения. Мотивация привязана к присутствию конкретного человека. Уйдёт этот человек — и система начнёт рассыпаться.
Первый тип — тот самый «теневой» руководитель, о котором «лишь знают, что он существует». Его механизм влияния Лао-цзы описывает через понятие у-вэй (недеяние, или действие без принуждения) в 2-й главе: «мудрец действует через недеяние, учит, не прибегая к словам, производит, не присваивая, достигает, не задерживаясь на достигнутом». Он убирает препятствия, даёт минимально необходимое направление, позволяет работе созреть в своём темпе. Он слушает, что само собой нарождается, а не навязывает готовый план.
В 9-й главе трактата есть короткая максима: «Достигнув заслуги, уйди». Лао-цзы говорит здесь не о ложной скромности. Он говорит о дисциплинированном отказе тратить энергию на собственную значимость. Руководитель, который после успеха начинает «кормиться» от достижения, постепенно превращает своё присутствие в бремя для команды.
Сравнение с тем, как устроены современные рабочие места, получается неудобным. Корпоративная культура построена на видимом кредите: успехи надо нарратить, победы присваивать, инициативу демонстрировать. Руководитель первого типа по этой логике выглядит странно — у него нет «личного бренда», его вклад сложно измерить. Зато у него самая устойчивая команда. Работа, выстроенная на страхе, рушится, когда страх убирают. Работа, выстроенная на харизме, затухает, когда харизматик уходит. Работа, выросшая из собственных сил людей, продолжается после того, как руководитель сделал шаг в сторону.
Есть практический способ проверить, к какому типу относится конкретный руководитель. После успеха: куда идёт энергия — обратно в работу и в людей, или в самопрезентацию и присвоение кредита? После неудачи: есть ли место для нового взгляда, или всё внимание уходит на то, чтобы переложить ответственность? Если в присутствии руководителя люди говорят честнее, берут инициативу без страха и не ждут спасения — это и есть признаки первого типа.
Важна одна оговорка: Лао-цзы не предлагает руководителям «раствориться» или стать безликими. Характер, темперамент, личная история никуда не деваются. Речь идёт о другом: под всеми различиями есть общая человеческая способность к ясности, отклику и осмысленному действию. Руководитель первого типа cultivates именно это, а не свой образ.
Команда, которая говорит «мы сделали это сами», не значит, что руководитель ничего не делал. Он действовал, просто не цеплялся за результат. Достигал, но не кружил над достигнутым. Помогал работе появиться на свет, а потом давал ей дышать самостоятельно. Для Лао-цзы это и есть высшая форма руководства.