Стив Джобс и Уоррен Баффет. Барак Обама и Маргарет Тэтчер. Илон Маск и Грета Тунберг. Попробуйте найти между этими людьми хоть что-то общее в стиле управления, манере поведения или наборе навыков. Ничего не получится. Один был жёстким визионером с невыносимым характером, другой — тихим инвестором, десятилетиями сидящим в Омахе. Один строил космические корабли, другая стояла с плакатом у шведского парламента. И все они — лидеры, изменившие мир.
Корпоративная культура уже много лет одержима так называемыми «лидерскими компетенциями». Стратегическое мышление, эмоциональный интеллект, «executive presence» (звучит красиво, а измерить невозможно). Компании тратят миллионы на оценку этих качеств, составляют бесконечные матрицы, проводят ассесменты. Проблема в том, что данные не подтверждают валидность подобных списков. Нет надёжного способа измерить эти компетенции. И нет доказательств, что «лучшие» руководители обладают ими в большей мере, чем «средние».
Человек может быть блестящим стратегом, великолепным аналитиком, прекрасным командным игроком — и при этом полностью провалиться как руководитель. Навыки сами по себе не делают лидера. Один силён в построении консенсуса, другой — в продажах, третий — в точности и предсказуемости. Четвёртый берёт эмпатией. И каждый из них может быть эффективным лидером, а может и не быть. Дело не в наборе характеристик.
Тогда что объединяет тех, кто действительно ведёт за собой людей? Единственный надёжный способ преуспеть на позиции лидера — стать создателем опыта для своих людей. Не стратегий, не процессов, а именно опыта. Каждый день, каждую неделю. Когда сотрудник переживает сильный позитивный опыт на работе, он начинает выдавать то, что называется «discretionary effort» — добровольное усилие сверх минимума. Человек работает на пределе своих возможностей не потому, что боится, а потому что хочет.
Обратная сторона выглядит печально. Когда руководитель не уделяет внимания тому, какой опыт получают его люди, команда скатывается к минимальным усилиям. Появляются так называемые ROAD-воины — Retired On Active Duty, «пенсионеры на действующей службе». Формально они на месте, формально выполняют обязанности, но внутренне давно уволились. Знакомая картина для многих офисов.
Да, у руководителя есть позиционная власть. Должность, бюджет, контроль дедлайнов, право давать или не давать разрешения. Всем этим можно принуждать к определённому поведению. Но принуждение не порождает выдающихся результатов. Решение выложиться по максимуму всегда остаётся личным выбором сотрудника. Выбить его страхом или давлением нельзя, можно только создать условия, в которых этот выбор становится естественным.
Настоящая власть лидера проявляется в способности проектировать опыт, который вызывает у людей пять конкретных чувств: контроль, гармонию, значимость, теплоту и рост. Не абстрактную «мотивацию», не «вовлечённость» из презентации HR-отдела, а вот эти пять вещей. Человек чувствует, что влияет на происходящее. Чувствует внутренний баланс. Чувствует, что его работа что-то значит. Чувствует человеческое тепло. И чувствует, что растёт.
Каждое взаимодействие с подчинённым — это «точка касания», touchpoint. Вы заходите в комнату. Выступаете на совещании. Отвечаете на письмо. Каждый из этих моментов создаёт опыт — либо осознанно спроектированный, либо случайный. И случайный опыт чаще всего оказывается негативным, потому что по умолчанию люди считывают безразличие.
Есть слово, которое в корпоративном контексте произносить не принято. Любовь. Но речь не о сентиментальности и не о самопожертвовании. Любовь в лидерстве — это глубокая и последовательная приверженность процветанию другого человека. Звучит пафосно, а на практике означает довольно приземлённые вещи: продумывать, какой опыт получат люди на утренней планёрке; замечать, когда кто-то теряет ощущение роста; не отмахиваться от чужой потребности в контроле над своей работой.
Никакой грандиозный альтруизм для этого не нужен. Нужно осознанное проектирование ежедневного и еженедельного опыта. И это процесс, который нарастает со временем — чем больше практикуешь, тем естественнее становится. Руководителю не нужно ни у кого спрашивать разрешения, чтобы начать так работать. Пять чувств — контроль, гармония, значимость, теплота, рост — это канал, через который можно направить собственную энергию на то, чтобы команда по-настоящему расцветала.
Лучшие лидеры не похожи друг на друга. У них разные характеры, разные сильные стороны, разные слабости. Но все они делают одно и то же — осознанно создают для своих людей опыт, ради которого хочется приходить на работу и выкладываться. Не потому что надо, а потому что не получается иначе.
Изображение носит иллюстративный характер
Корпоративная культура уже много лет одержима так называемыми «лидерскими компетенциями». Стратегическое мышление, эмоциональный интеллект, «executive presence» (звучит красиво, а измерить невозможно). Компании тратят миллионы на оценку этих качеств, составляют бесконечные матрицы, проводят ассесменты. Проблема в том, что данные не подтверждают валидность подобных списков. Нет надёжного способа измерить эти компетенции. И нет доказательств, что «лучшие» руководители обладают ими в большей мере, чем «средние».
Человек может быть блестящим стратегом, великолепным аналитиком, прекрасным командным игроком — и при этом полностью провалиться как руководитель. Навыки сами по себе не делают лидера. Один силён в построении консенсуса, другой — в продажах, третий — в точности и предсказуемости. Четвёртый берёт эмпатией. И каждый из них может быть эффективным лидером, а может и не быть. Дело не в наборе характеристик.
Тогда что объединяет тех, кто действительно ведёт за собой людей? Единственный надёжный способ преуспеть на позиции лидера — стать создателем опыта для своих людей. Не стратегий, не процессов, а именно опыта. Каждый день, каждую неделю. Когда сотрудник переживает сильный позитивный опыт на работе, он начинает выдавать то, что называется «discretionary effort» — добровольное усилие сверх минимума. Человек работает на пределе своих возможностей не потому, что боится, а потому что хочет.
Обратная сторона выглядит печально. Когда руководитель не уделяет внимания тому, какой опыт получают его люди, команда скатывается к минимальным усилиям. Появляются так называемые ROAD-воины — Retired On Active Duty, «пенсионеры на действующей службе». Формально они на месте, формально выполняют обязанности, но внутренне давно уволились. Знакомая картина для многих офисов.
Да, у руководителя есть позиционная власть. Должность, бюджет, контроль дедлайнов, право давать или не давать разрешения. Всем этим можно принуждать к определённому поведению. Но принуждение не порождает выдающихся результатов. Решение выложиться по максимуму всегда остаётся личным выбором сотрудника. Выбить его страхом или давлением нельзя, можно только создать условия, в которых этот выбор становится естественным.
Настоящая власть лидера проявляется в способности проектировать опыт, который вызывает у людей пять конкретных чувств: контроль, гармонию, значимость, теплоту и рост. Не абстрактную «мотивацию», не «вовлечённость» из презентации HR-отдела, а вот эти пять вещей. Человек чувствует, что влияет на происходящее. Чувствует внутренний баланс. Чувствует, что его работа что-то значит. Чувствует человеческое тепло. И чувствует, что растёт.
Каждое взаимодействие с подчинённым — это «точка касания», touchpoint. Вы заходите в комнату. Выступаете на совещании. Отвечаете на письмо. Каждый из этих моментов создаёт опыт — либо осознанно спроектированный, либо случайный. И случайный опыт чаще всего оказывается негативным, потому что по умолчанию люди считывают безразличие.
Есть слово, которое в корпоративном контексте произносить не принято. Любовь. Но речь не о сентиментальности и не о самопожертвовании. Любовь в лидерстве — это глубокая и последовательная приверженность процветанию другого человека. Звучит пафосно, а на практике означает довольно приземлённые вещи: продумывать, какой опыт получат люди на утренней планёрке; замечать, когда кто-то теряет ощущение роста; не отмахиваться от чужой потребности в контроле над своей работой.
Никакой грандиозный альтруизм для этого не нужен. Нужно осознанное проектирование ежедневного и еженедельного опыта. И это процесс, который нарастает со временем — чем больше практикуешь, тем естественнее становится. Руководителю не нужно ни у кого спрашивать разрешения, чтобы начать так работать. Пять чувств — контроль, гармония, значимость, теплота, рост — это канал, через который можно направить собственную энергию на то, чтобы команда по-настоящему расцветала.
Лучшие лидеры не похожи друг на друга. У них разные характеры, разные сильные стороны, разные слабости. Но все они делают одно и то же — осознанно создают для своих людей опыт, ради которого хочется приходить на работу и выкладываться. Не потому что надо, а потому что не получается иначе.
