Март 2011 года. Остин, Техас, бурлит на фестивале SXSW — эпицентре технологических трендов после взрыва Twitter в 2007-м. В номере отеля Гари Вайнерчук, известный инвестор, собрал импровизированную встречу. Среди гостей — Трэвис Каланик, готовивший запуск Uber, Аарон Батальон из LivingSocial и Кевин Систром, сооснователь И⃰. Приложение Систрома, запущенное всего за полгода до этого, в конце 2010 года, уже стало «раскаленным» претендентом, бросавшим вызов гигантам вроде Ф⃰.
Разговор зашел о будущем интернет-бизнеса. Вайнерчук напрямую спросил Систрома, сможет ли тот конкурировать с крупными платформами. Ответ был категоричен: Кевин заявил, что «никогда не продаст компанию» более крупному игроку. Гари лишь рассмеялся, зная, что у всего есть своя цена. У Систрома уже был опыт отказа: в 2006 году он отклонил предложение Марка Цукерберга присоединиться к Ф⃰.
История Систрома — урок упорства. За два года до этой встречи, на SXSW 2009, он запустил Burbn. Это был геймифицированный клон Foursquare: пользователи зарабатывали очки за чекины в заведениях. Приложение провалилось. Оно оказалось сложным, почти никто не регистрировался, а те, кто регистрировался, не возвращались. Burbn был «мертворожденным». Но Систром не сдался. Позже он вспоминал слова Майкла Делла: «Просто не сдавайся».
Ключевое прозрение пришло при анализе провала. Систром заметил, что единственная популярная функция в Burbn — обмен фотографиями. Он отбросил все остальное, оставив лишь самое ядро: добавить фильтр к фото, опубликовать его, поставить лайк, оставить комментарий. Так родился И⃰. Название сменили, а логотип, вдохновленный Polaroid, стал иконой.
Успех был оглушительным. Приложение идеально совпало с моментом: камеры смартфонов стали качественными. Оно сочетло магию Polaroid (мгновенный результат) с легкостью Ф⃰ (бесшовное тегирование и обмен). В 2011 году Apple назвала И⃰ «Приложением года» для iPhone. А всего через год после клятвы Систрома не продаваться, в 2012 году, Ф⃰ приобрел И⃰. Цена сделки — $1 миллиард наличными и акциями. На тот момент в И⃰ работало всего 13 человек.
Сегодня И⃰ — один из самых узнаваемых брендов мира, а Систром — богатый и уважаемый предприниматель. Его путь от провала Burbn к триумфу И⃰ — классический пример «пивота» (pivot). Этот термин популяризировал Эрик Рис в бестселлере «Бережливый стартап» 2011 года. Пивот — это не уникальный процесс Систрома, а стандартный ответ на неудачу: вместо продолжения неработающего или закрытия бизнеса, компания кардинально меняет направление.
Пивот — один из самых стрессовых вызовов для лидера. Он требует реорганизации команды, увольнений, новых наймов, финансирования, технологий и даже переписывания истории основания. Успешный пивот зиждется на глубоком анализе: лидер должен проявить проницательность, чтобы увидеть истинную проблему, и смирение — чтобы признать ошибку. Критически важно окружить себя советниками, говорящими горькую правду, а не льстецами.
Ключевое препятствие для пивота — человеческий фактор. Лидеру нужно подавить внутренний голос, требующий продолжать начатое любой ценой. Необходимо «забить священных коров» — отказаться от догм, на которых строился прежний бизнес. Главные враги перемен — гордыня и страх. Они мешают сделать логичный шаг: прекратить делать то, что не работает, и сосредоточиться на том, что дает результат. Именно преодоление этих барьеров ведет к прорыву.
Изображение носит иллюстративный характер
Разговор зашел о будущем интернет-бизнеса. Вайнерчук напрямую спросил Систрома, сможет ли тот конкурировать с крупными платформами. Ответ был категоричен: Кевин заявил, что «никогда не продаст компанию» более крупному игроку. Гари лишь рассмеялся, зная, что у всего есть своя цена. У Систрома уже был опыт отказа: в 2006 году он отклонил предложение Марка Цукерберга присоединиться к Ф⃰.
История Систрома — урок упорства. За два года до этой встречи, на SXSW 2009, он запустил Burbn. Это был геймифицированный клон Foursquare: пользователи зарабатывали очки за чекины в заведениях. Приложение провалилось. Оно оказалось сложным, почти никто не регистрировался, а те, кто регистрировался, не возвращались. Burbn был «мертворожденным». Но Систром не сдался. Позже он вспоминал слова Майкла Делла: «Просто не сдавайся».
Ключевое прозрение пришло при анализе провала. Систром заметил, что единственная популярная функция в Burbn — обмен фотографиями. Он отбросил все остальное, оставив лишь самое ядро: добавить фильтр к фото, опубликовать его, поставить лайк, оставить комментарий. Так родился И⃰. Название сменили, а логотип, вдохновленный Polaroid, стал иконой.
Успех был оглушительным. Приложение идеально совпало с моментом: камеры смартфонов стали качественными. Оно сочетло магию Polaroid (мгновенный результат) с легкостью Ф⃰ (бесшовное тегирование и обмен). В 2011 году Apple назвала И⃰ «Приложением года» для iPhone. А всего через год после клятвы Систрома не продаваться, в 2012 году, Ф⃰ приобрел И⃰. Цена сделки — $1 миллиард наличными и акциями. На тот момент в И⃰ работало всего 13 человек.
Сегодня И⃰ — один из самых узнаваемых брендов мира, а Систром — богатый и уважаемый предприниматель. Его путь от провала Burbn к триумфу И⃰ — классический пример «пивота» (pivot). Этот термин популяризировал Эрик Рис в бестселлере «Бережливый стартап» 2011 года. Пивот — это не уникальный процесс Систрома, а стандартный ответ на неудачу: вместо продолжения неработающего или закрытия бизнеса, компания кардинально меняет направление.
Пивот — один из самых стрессовых вызовов для лидера. Он требует реорганизации команды, увольнений, новых наймов, финансирования, технологий и даже переписывания истории основания. Успешный пивот зиждется на глубоком анализе: лидер должен проявить проницательность, чтобы увидеть истинную проблему, и смирение — чтобы признать ошибку. Критически важно окружить себя советниками, говорящими горькую правду, а не льстецами.
Ключевое препятствие для пивота — человеческий фактор. Лидеру нужно подавить внутренний голос, требующий продолжать начатое любой ценой. Необходимо «забить священных коров» — отказаться от догм, на которых строился прежний бизнес. Главные враги перемен — гордыня и страх. Они мешают сделать логичный шаг: прекратить делать то, что не работает, и сосредоточиться на том, что дает результат. Именно преодоление этих барьеров ведет к прорыву.
