В современном деловом мире обратная связь считается краеугольным камнем развития и улучшения. Компании активно стремятся услышать мнение сотрудников, полагая, что чем больше голосов, тем лучше. Однако, как показывает исследование профессора менеджмента из Texas McCombs Итана Берриса, бесконтрольный поток обратной связи может привести к перегрузке и потере эффективности. Проведенные им интервью с руководителями и HR-специалистами из транснациональных корпораций выявили, что распространенное убеждение, будто больше обратной связи всегда лучше, в корне неверно.
Ключевая проблема, по мнению Берриса, заключается в отсутствии систем управления обратной связью. Сотрудничество должно рассматриваться как сложная экосистема, а не как разовое мероприятие в виде ежегодного опроса. Вместо этого, компаниям необходимо выстраивать многоканальную систему, включающую различные точки взаимодействия на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Это могут быть опросы через 90 дней работы, после повышения или внутреннего перемещения, выходные интервью, а также регулярная обратная связь от менеджеров. Кроме того, важно внедрять методы, выходящие за рамки опросов, такие как фокус-группы, открытые собрания и сессии обратной связи.
Второй важный аспект – прозрачность. Компании должны открыто сообщать о результатах обратной связи, даже если возникают разногласия. Игнорирование или сокрытие мнений может подорвать доверие сотрудников и их мотивацию делиться своими мыслями в будущем. Процесс работы с обратной связью должен быть непрерывным и итеративным. Решение проблем, выявленных в ходе опросов, – это не одноразовое мероприятие, а постоянный процесс корректировки и улучшения.
При этом важно учитывать, что сотрудники по-разному относятся к обратной связи. Рядовые сотрудники, как правило, хотят давать обратную связь, чтобы улучшить свою работу. Руководители высшего звена используют обратную связь для принятия решений. А вот менеджеры среднего звена, находящиеся под постоянным давлением, часто менее восприимчивы к критике, что создает дополнительные трудности для организации.
Несмотря на культурные различия в выражении мнения, потребность в возможности высказаться и в хорошо организованной обратной связи является универсальной. Это справедливо для любого предприятия, независимо от его местонахождения.
Мнение эксперта подтверждается совместной статьей Итана Берриса, Беджамина Томаса (научного сотрудника McCombs' Center for Leadership and Ethics), Кетаки Содхи и Дон Клингоффер (обе из Microsoft) под названием «Превращение обратной связи сотрудников в действие», опубликованной в Harvard Business Review. В этой статье на конкретных примерах демонстрируется необходимость внедрения многоступенчатого подхода к управлению обратной связью.
Гибридные форматы работы, например, являются отличным примером области, в которой требуется постоянная корректировка на основе обратной связи от сотрудников. Эффективная обратная связь является необходимым условием для успешного функционирования любой современной организации. Она требует системного подхода, прозрачности и готовности к постоянному развитию.
Информация предоставлена Университетом Техаса в Остине.
Изображение носит иллюстративный характер
Ключевая проблема, по мнению Берриса, заключается в отсутствии систем управления обратной связью. Сотрудничество должно рассматриваться как сложная экосистема, а не как разовое мероприятие в виде ежегодного опроса. Вместо этого, компаниям необходимо выстраивать многоканальную систему, включающую различные точки взаимодействия на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Это могут быть опросы через 90 дней работы, после повышения или внутреннего перемещения, выходные интервью, а также регулярная обратная связь от менеджеров. Кроме того, важно внедрять методы, выходящие за рамки опросов, такие как фокус-группы, открытые собрания и сессии обратной связи.
Второй важный аспект – прозрачность. Компании должны открыто сообщать о результатах обратной связи, даже если возникают разногласия. Игнорирование или сокрытие мнений может подорвать доверие сотрудников и их мотивацию делиться своими мыслями в будущем. Процесс работы с обратной связью должен быть непрерывным и итеративным. Решение проблем, выявленных в ходе опросов, – это не одноразовое мероприятие, а постоянный процесс корректировки и улучшения.
При этом важно учитывать, что сотрудники по-разному относятся к обратной связи. Рядовые сотрудники, как правило, хотят давать обратную связь, чтобы улучшить свою работу. Руководители высшего звена используют обратную связь для принятия решений. А вот менеджеры среднего звена, находящиеся под постоянным давлением, часто менее восприимчивы к критике, что создает дополнительные трудности для организации.
Несмотря на культурные различия в выражении мнения, потребность в возможности высказаться и в хорошо организованной обратной связи является универсальной. Это справедливо для любого предприятия, независимо от его местонахождения.
Мнение эксперта подтверждается совместной статьей Итана Берриса, Беджамина Томаса (научного сотрудника McCombs' Center for Leadership and Ethics), Кетаки Содхи и Дон Клингоффер (обе из Microsoft) под названием «Превращение обратной связи сотрудников в действие», опубликованной в Harvard Business Review. В этой статье на конкретных примерах демонстрируется необходимость внедрения многоступенчатого подхода к управлению обратной связью.
Гибридные форматы работы, например, являются отличным примером области, в которой требуется постоянная корректировка на основе обратной связи от сотрудников. Эффективная обратная связь является необходимым условием для успешного функционирования любой современной организации. Она требует системного подхода, прозрачности и готовности к постоянному развитию.
Информация предоставлена Университетом Техаса в Остине.
