Многие руководители неосознанно подавляют инакомыслие в своих командах, используя свой статус, рвение, убежденность и энергию. Стандартная «политика открытых дверей» оказывается недостаточной для получения честной обратной связи, так как сотрудники часто попадают в психологическую ловушку: если приглашение к несогласию не звучит явно, команда предполагает, что лидеру это не нужно. Для преодоления этого барьера руководители должны приложить усилия, чтобы сломать культурные нормы, заставляющие подчиненных уступать власти или отождествлять выражение несогласия с неприятным поведением.
Ярким примером преодоления таких барьеров служит опыт Мэй Чен из Сингапура, которая прошла путь от аналитика до руководителя. В ходе события, названного «Моментом костра» (Bonfire Moment), она получила критическую обратную связь. Будучи блестящим специалистом, Чен тем не менее реагировала оборонительно на возражения. Ее перфекционизм заставлял тратить дни на подготовку предложений, из-за чего любое сопротивление воспринималось как личная атака.
Для решения этой проблемы Чен внедрила две тактики. Во-первых, она сознательно стала готовиться меньше, снижая личные инвестиции в идеи, что делало критику менее болезненной. Во-вторых, она перешла к частным встречам один на один, где после объяснения идеи задавала конкретные наводящие вопросы: «Я почти уверена, что упускаю здесь важные вещи. Что именно пропущено? Чего я не вижу?».
Важность правильной терминологии подтверждают исследования Сингапурского университета менеджмента и Калифорнийского университета в Беркли. Ученые выяснили, что когда процесс обсуждения называют «разногласием», команды предполагают, что лидер закрыт для критики, разговоры становятся короче, а обмен информацией падает. Однако использование термина «дебаты» сигнализирует о том, что инакомыслие ожидаемо и приветствуется, подразумевая справедливое отношение. Данные показали, что простая смена формулировки с «разногласия» на «дебаты» увеличивала объем передаваемой информации в четыре раза.
Эту философию разделяет Анил Сабхарвал, руководитель команды, создавшей Google Photos — приложение, набравшее миллиарды пользователей. Он призывает: «Дебатируйте. Спорьте. Погружайтесь в это». По его мнению, наилучшие результаты рождаются в «страстном, конструктивном и позитивном споре». Однако Сабхарвал подчеркивает критическое условие: такие споры должны базироваться на фундаменте доверия, честности и уважения, иначе они превращаются в «чистую вражду».
Эталоном управления интеллектуальными конфликтами считается Боб Тейлор, технологический пионер, работавший в конце 1960-х годов в Агентстве перспективных оборонных исследовательских проектов Пентагона (DARPA), а в 1970-х возглавлявший команду в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто (PARC). Под его руководством в DARPA была запущена ранняя версия интернета, соединившая Пентагон, Массачусетский технологический институт (MIT), Калифорнийский университет в Беркли и лабораторию в Санта-Монике, а в Xerox PARC был изобретен первый в мире персональный компьютер. Бывший генеральный директор Google Эрик Шмидт отмечал: «Боб Тейлор изобрел почти все в той или иной форме, что мы используем сегодня в офисе и дома».
Тейлор жестко пресекал тенденции к обособленности («одинокий волк»), делая ставку на коллаборацию и цитируя японскую пословицу: «Никто из нас не так умен, как все мы вместе взятые». Посетители его лабораторий часто были шокированы интенсивностью споров. Главным правилом Тейлора было освещать идеи, а не выигрывать дебаты, при этом критика личности или характера коллеги была строго запрещена.
Тейлор разработал собственную таксономию разногласий, разделив их на два класса. Разногласия 1-го класса он считал деструктивными: стороны не понимают друг друга и используют аргументы типа «соломенное чучело» (искажение или преувеличение взглядов оппонента), что разрушает моральный дух и снижает эффективность. Главной задачей лидера он видел перевод команды к разногласиям 2-го класса — конструктивным спорам. Стандартом здесь было умение объяснить точку зрения оппонента так, чтобы он остался доволен. Процесс включал глубокое погружение в позицию другого, поиск ее сильных сторон и использование аргументов типа «железный человек» (усиление позиции оппонента) перед формулированием опровержения.
Эффективность разнообразия мнений подтверждается экспериментом Школы менеджмента Келлога и Стэнфордской высшей школы бизнеса. Исследователи сравнили социально разнообразные группы с однородными при выполнении задач на производительность. Вопреки распространенному мнению участников, что работа с похожими людьми дает лучший результат, социально разнообразные группы продемонстрировали более высокие показатели. Парадокс заключался в том, что участники разнообразных групп чувствовали себя менее эффективными, так как дебаты давались им труднее из-за отсутствия общих ссылок и словаря, хотя именно это приводило к более качественным решениям.
Изображение носит иллюстративный характер
Ярким примером преодоления таких барьеров служит опыт Мэй Чен из Сингапура, которая прошла путь от аналитика до руководителя. В ходе события, названного «Моментом костра» (Bonfire Moment), она получила критическую обратную связь. Будучи блестящим специалистом, Чен тем не менее реагировала оборонительно на возражения. Ее перфекционизм заставлял тратить дни на подготовку предложений, из-за чего любое сопротивление воспринималось как личная атака.
Для решения этой проблемы Чен внедрила две тактики. Во-первых, она сознательно стала готовиться меньше, снижая личные инвестиции в идеи, что делало критику менее болезненной. Во-вторых, она перешла к частным встречам один на один, где после объяснения идеи задавала конкретные наводящие вопросы: «Я почти уверена, что упускаю здесь важные вещи. Что именно пропущено? Чего я не вижу?».
Важность правильной терминологии подтверждают исследования Сингапурского университета менеджмента и Калифорнийского университета в Беркли. Ученые выяснили, что когда процесс обсуждения называют «разногласием», команды предполагают, что лидер закрыт для критики, разговоры становятся короче, а обмен информацией падает. Однако использование термина «дебаты» сигнализирует о том, что инакомыслие ожидаемо и приветствуется, подразумевая справедливое отношение. Данные показали, что простая смена формулировки с «разногласия» на «дебаты» увеличивала объем передаваемой информации в четыре раза.
Эту философию разделяет Анил Сабхарвал, руководитель команды, создавшей Google Photos — приложение, набравшее миллиарды пользователей. Он призывает: «Дебатируйте. Спорьте. Погружайтесь в это». По его мнению, наилучшие результаты рождаются в «страстном, конструктивном и позитивном споре». Однако Сабхарвал подчеркивает критическое условие: такие споры должны базироваться на фундаменте доверия, честности и уважения, иначе они превращаются в «чистую вражду».
Эталоном управления интеллектуальными конфликтами считается Боб Тейлор, технологический пионер, работавший в конце 1960-х годов в Агентстве перспективных оборонных исследовательских проектов Пентагона (DARPA), а в 1970-х возглавлявший команду в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто (PARC). Под его руководством в DARPA была запущена ранняя версия интернета, соединившая Пентагон, Массачусетский технологический институт (MIT), Калифорнийский университет в Беркли и лабораторию в Санта-Монике, а в Xerox PARC был изобретен первый в мире персональный компьютер. Бывший генеральный директор Google Эрик Шмидт отмечал: «Боб Тейлор изобрел почти все в той или иной форме, что мы используем сегодня в офисе и дома».
Тейлор жестко пресекал тенденции к обособленности («одинокий волк»), делая ставку на коллаборацию и цитируя японскую пословицу: «Никто из нас не так умен, как все мы вместе взятые». Посетители его лабораторий часто были шокированы интенсивностью споров. Главным правилом Тейлора было освещать идеи, а не выигрывать дебаты, при этом критика личности или характера коллеги была строго запрещена.
Тейлор разработал собственную таксономию разногласий, разделив их на два класса. Разногласия 1-го класса он считал деструктивными: стороны не понимают друг друга и используют аргументы типа «соломенное чучело» (искажение или преувеличение взглядов оппонента), что разрушает моральный дух и снижает эффективность. Главной задачей лидера он видел перевод команды к разногласиям 2-го класса — конструктивным спорам. Стандартом здесь было умение объяснить точку зрения оппонента так, чтобы он остался доволен. Процесс включал глубокое погружение в позицию другого, поиск ее сильных сторон и использование аргументов типа «железный человек» (усиление позиции оппонента) перед формулированием опровержения.
Эффективность разнообразия мнений подтверждается экспериментом Школы менеджмента Келлога и Стэнфордской высшей школы бизнеса. Исследователи сравнили социально разнообразные группы с однородными при выполнении задач на производительность. Вопреки распространенному мнению участников, что работа с похожими людьми дает лучший результат, социально разнообразные группы продемонстрировали более высокие показатели. Парадокс заключался в том, что участники разнообразных групп чувствовали себя менее эффективными, так как дебаты давались им труднее из-за отсутствия общих ссылок и словаря, хотя именно это приводило к более качественным решениям.
