В начале 1990-х годов в 9:00 утра началось собрание, которое навсегда изменило компанию Royal Caribbean. На встречу был приглашен консультативный совет турагентов, состоявший примерно из дюжины выдающихся профессионалов. Их выбрали не только за объемы продаж, но и за креативность, деловую хватку и умение четко излагать мысли. Однако вместо обсуждения предложенной повестки дня агенты, заранее договорившись за завтраком, представили свою собственную.
Главная жалоба была сформулирована прямо и бескомпромиссно. Агенты заявили, что любят продукт и сотрудников Royal Caribbean, но ненавидят вести с компанией дела. Ключевая цитата прозвучала так: «Мы также хотим любить то, как легко с вами вести бизнес, а сегодня это не так». Проблемы включали бюрократизированные процедуры бронирования, пробелы в коммуникации, порождавшие неопределенность, и неэффективные внутренние системы, заставлявшие агентов искать обходные пути.
Первоначальная реакция руководства Royal Caribbean была предсказуемой. Они признали обратную связь «невероятно полезной» и справедливой, но сразу же перешли к оправданиям. Звучали фразы: «... но некоторые их жалобы кажутся тривиальными», «... но мы большая организация, и некоторые проблемы неизбежны», «... но некоторые наши правила продиктованы другими, например, компаниями-эмитентами кредитных карт».
Стало очевидно, что стандартный подход и постепенные улучшения не приведут к реальным результатам. Руководство осознало, что оборонительная позиция — это тупик, и перезапустило внутреннее совещание с единственной целью: достичь трансформационных изменений. Так родилась инициатива с намеренно странной, но запоминающейся аббревиатурой — ETDBW.
Аббревиатура ETDBW расшифровывалась как «Easy To Do Business With» (Легко Вести Бизнес). Именно ее необычность помогла ей укорениться в корпоративной культуре и стать объединяющим лозунгом для всей компании. Рассматривался и другой вариант названия — «Проект Архимед», но его сочли слишком сложным. ETDBW же было простым, ясным и ориентированным на действие.
Программа ETDBW привела к конкретным действиям. Компания упростила контракты, сделала коммуникации более четкими и инвестировала в инструменты для ускорения и облегчения процесса бронирования. В культуре Royal Caribbean укрепилось убеждение, что быть надежным партнером так же важно, как строить великолепные лайнеры.
Одним из самых ярких примеров работы ETDBW стало решение проблемы подтверждения бронирования. В начале 90-х не было быстрого электронного доступа, подтверждения по почте шли слишком долго, а ошибки в написании фамилий, например «Смит», были обычным делом. Компания разработала инновационную систему для немедленного подтверждения бронирования по факсу.
Главным препятствием было то, что факсимильные аппараты в то время были редкостью и стоили дорого. Руководство Royal Caribbean, следуя принципам ETDBW, пошло на радикальный шаг. Компания предоставила бесплатный факс своим 1000 лучшим консультантам.
Каждый аппарат стоил 600 долларов, что на тот момент являлось огромными расходами для компании. Этот шаг продемонстрировал серьезность намерений Royal Caribbean и стал материальным воплощением нового подхода к партнерству.
История ETDBW доказывает, что источник настоящих инноваций не всегда находится внутри компании. Иногда самые эффективные и прорывные решения рождаются не в результате изобретения чего-то нового, а благодаря умению внимательно слушать своих клиентов и партнеров. Как показала практика, «иногда лучшие инновации — это не те, которые вы изобретаете, а те, которые происходят, когда вы действительно слушаете».
Изображение носит иллюстративный характер
Главная жалоба была сформулирована прямо и бескомпромиссно. Агенты заявили, что любят продукт и сотрудников Royal Caribbean, но ненавидят вести с компанией дела. Ключевая цитата прозвучала так: «Мы также хотим любить то, как легко с вами вести бизнес, а сегодня это не так». Проблемы включали бюрократизированные процедуры бронирования, пробелы в коммуникации, порождавшие неопределенность, и неэффективные внутренние системы, заставлявшие агентов искать обходные пути.
Первоначальная реакция руководства Royal Caribbean была предсказуемой. Они признали обратную связь «невероятно полезной» и справедливой, но сразу же перешли к оправданиям. Звучали фразы: «... но некоторые их жалобы кажутся тривиальными», «... но мы большая организация, и некоторые проблемы неизбежны», «... но некоторые наши правила продиктованы другими, например, компаниями-эмитентами кредитных карт».
Стало очевидно, что стандартный подход и постепенные улучшения не приведут к реальным результатам. Руководство осознало, что оборонительная позиция — это тупик, и перезапустило внутреннее совещание с единственной целью: достичь трансформационных изменений. Так родилась инициатива с намеренно странной, но запоминающейся аббревиатурой — ETDBW.
Аббревиатура ETDBW расшифровывалась как «Easy To Do Business With» (Легко Вести Бизнес). Именно ее необычность помогла ей укорениться в корпоративной культуре и стать объединяющим лозунгом для всей компании. Рассматривался и другой вариант названия — «Проект Архимед», но его сочли слишком сложным. ETDBW же было простым, ясным и ориентированным на действие.
Программа ETDBW привела к конкретным действиям. Компания упростила контракты, сделала коммуникации более четкими и инвестировала в инструменты для ускорения и облегчения процесса бронирования. В культуре Royal Caribbean укрепилось убеждение, что быть надежным партнером так же важно, как строить великолепные лайнеры.
Одним из самых ярких примеров работы ETDBW стало решение проблемы подтверждения бронирования. В начале 90-х не было быстрого электронного доступа, подтверждения по почте шли слишком долго, а ошибки в написании фамилий, например «Смит», были обычным делом. Компания разработала инновационную систему для немедленного подтверждения бронирования по факсу.
Главным препятствием было то, что факсимильные аппараты в то время были редкостью и стоили дорого. Руководство Royal Caribbean, следуя принципам ETDBW, пошло на радикальный шаг. Компания предоставила бесплатный факс своим 1000 лучшим консультантам.
Каждый аппарат стоил 600 долларов, что на тот момент являлось огромными расходами для компании. Этот шаг продемонстрировал серьезность намерений Royal Caribbean и стал материальным воплощением нового подхода к партнерству.
История ETDBW доказывает, что источник настоящих инноваций не всегда находится внутри компании. Иногда самые эффективные и прорывные решения рождаются не в результате изобретения чего-то нового, а благодаря умению внимательно слушать своих клиентов и партнеров. Как показала практика, «иногда лучшие инновации — это не те, которые вы изобретаете, а те, которые происходят, когда вы действительно слушаете».
